Gründe für eine Auslagerung bestimmter Dienstleistungen oder Prozesse gibt es viele. In der Regel werden als häufigste Argumente besseres Know-how der Externen, Effizienzsteigerungen oder mangelnde eigene Ressourcen als Begründungen angeführt.

Dabei summiert sich bei einer durchschnittlichen Versicherung die Vielzahl der Auslagerungen auf externe Dienstleister mitunter ganz erheblich.  Nahezu jedes Unternehmen lagert IT-Funktionen und Systeme aus, aber auch die Nutzung von Clearing-Stellen im Rahmen des Zahlungsverkehrs und der Wertpapierabwicklung, Compliance, versicherungsmathematische Funktion oder die Revision zählen zu den bedeutendsten Auslagerungen.

Aber: „aus den Augen aus dem Sinn!“ gilt hier keineswegs. Denn die Regulatorik fordert ganz klar, dass die Gesamtverantwortung für alle ausgelagerten Prozesse und Aktivitäten weiterhin (nicht delegierbar) bei dem auslagernden Unternehmen verbleibt.

Das umfasst insbesondere ein angemessenes und wirksames Risikomanagement. Hier geht die Aufsicht davon aus, dass ein zentrales Auslagerungsmanagement vorhanden ist, so dass eine Stelle in dem Unternehmen einen Gesamtüberblick über alle ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse hat und so ein möglichst einheitlicher Umgang mit den Risiken aus Auslagerungen und deren Überwachung sichergestellt wird.

Schnittstelle Auslagerungsmanagement

Als Schnittstelle zu den externen Dienstleistern verantwortet die zentrale Stelle auch die Auslagerungsverträge. Diese müssen Solvency II konform sein.  Ebenso sorgt das Auslagerungsmanagement dafür, dass die Dienstleister ihre Aufgaben vereinbarungsgemäß erfüllen. Hierzu müssen zum einen die Dienstleister regelmäßig aussagefähige Reports liefern, diese analysiert die zentrale Stelle und nutzt weitere Kennzahlen, wie z. B. Verfügbarkeit, Antwortzeiten im Call-Center, Anzahl kritischer Fehler oder SLA`s zum Monitoring der Dienstleistungsqualität. Werden diese Schlüsselindikatoren nachhaltig gebrochen, müssen geeignete Gegenmaßnahmen entwickelt und gegenüber dem Dienstleister durchgesetzt werden.

Doch hier liegt leider häufig der „Hase im Pfeffer“. Kaum ein Dienstleister ist bereit, die durch die Regulatorik doch recht fordernden Vertragsklauseln anzunehmen und entsprechende Vertragszusagen zu machen. Auch hapert es deutlich an den notwendigen Reports. Diese sind weder regelmäßig, noch hinreichend aussagefähig.

Zusätzlich muss die zentrale Stelle dafür sorgen, dass bei einem Ausfall des Dienstleisters der (Teil-) Prozess schnellstmöglich wieder selbst durchgeführt werden kann (Insourcing). Das wird jedoch in aller Regel nicht möglich sein, da man ja weder das Know-how noch die Ressourcen hierzu hat. Insofern muss dies explizit und praktikabel im Notfallplan des Unternehmens abgebildet werden.

Anforderungen an das Personal

Doch wie muss nun der Mitarbeiter qualifiziert sein, der die wichtige Position des Auslagerungsmanagements wahrnimmt? Die Kernaufgaben zeigen, dass diese Rolle nicht an einen beliebigen Mitarbeiter abgegeben werden kann. Der Mitarbeiter hat häufig die Position eines Abteilungsleiters oder höher. Neben der Fähigkeit, Ansprüche gegenüber den Dienstleistern durchzusetzen, muss er grundlegende Kompetenzen und Wissen über die ausgelagerten (Teil-) Prozesse haben. Also nahezu die „eierlegende Wollmilchsau“, die dazu auch noch in der Hierarchie relativ hoch angesiedelt ist. Hinzu kommt, dass er im Krankheits- oder Urlaubsfall auch eine geeignete Vertretung braucht. Für viele Unternehmen sind diese Anforderungen ein großes Problem.

Es zeigt sich, dass dem Auslagerugsmanagement eine besondere Bedeutung zukommt, die es im Blick zu behalten gilt.

Erfahrungsaustausch "Outsourcing unter Solvency II"

  • Outsourcing einer Schlüsselfunktion
  • Erfahrungen bei der Dienstleister-Auswahl
  • Überwachung der Dienstleister-Qualität
  • Ausgliederungen von IT-Dienstleistungen nach VAIT
  • Outsourcing an Cloud-Service-Provider
Verena Siemes
Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Köln arbeitete Frau Siemes zunächst bei einer deutschen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und gründete 1999 die erfolgreichste deutsche Outsourcing-Gesellschaft für das regulatorische Beauftragtenwesen. Der stetige Austausch mit der Regulierungsaufsicht und den prüfenden Instanzen gewährte dabei nicht nur Konformität mit den Anforderungen, sondern häufig auch Erleichterungen für die Institute. Im Jahr 2013 suchte Frau Siemes eine neue Herausforderung und ging als CIO zu einem der größten internationalen Einkaufsverbände der Bekleidungsindustrie. Letztendlich zog es Frau Siemes jedoch wieder in die Finanzbranche und Beratung zurück.