Unternehmen stehen in der derzeitigen Situation vor nie dagewesenen Herausforderungen – sie gehen alle unterschiedlich damit um, bedingt vor allem durch die verschiedenen Organisationsmodelle. Es stellen sich in diesem Zusammenhang zahlreiche Fragen: Gibt es ein bewährtes Organisationsmodell? Wie sehen Organisationen aus, die den Herausforderungen gewachsen sind? Welche Organisationsformen werden Unternehmen finden, um der Situation gewachsen zu sein? Wie sehen Organisationen aus, die den Herausforderungen von „New Work“ gerecht werden? 

Von jungen Unternehmen lernen 

Wenn man sich junge Unternehmen anschaut, die der digitalen Welt entsprungen sind, erkennt man, dass diese die Anforderungen der heutigen Zeit kennen  und ihr Werte, Prozesse und Strukturen an diesen ausrichten. Betrachtet man die Umweltfaktoren vieler Branchen, wird deutlich, dass ein hohes Maß an Flexibilität, Antizipationsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft benötigt wird, um das zu erreichen, was junge Unternehmen heute ganz selbstverständlich leben. Um als Unternehmen diese Fähigkeiten zu erlangen, ist die Entwicklung eines geeigneten Organisationsmodells eine wesentliche Herausforderung. 

Traditionelle Organisationsmodelle unter der Lupe 

Bei der organisatorischen Betrachtung von Unternehmen sind immer die Aufbau-, Ablauf- und informelle Organisation – also die Struktur, Prozessregelungen und Selbstorganisation – zu analysieren. Traditionelle Organisationsformen, wie beispielsweise die funktionale, divisionale und Matrix-Organisation weisen oftmals eher eine Dominanz bei der Aufbau- oder Ablauforganisation auf. Jede dieser Formen bringt ihre Vor- und Nachteile mit, deren Auswahl in der Vergangenheit insbesondere von Faktoren wie Unternehmensgröße, Art der Arbeit (eher homogene/repetitive oder heterogene/kreative Aufgaben) sowie genutzte Technologie abhingen. 

Die funktionale Organisation – also die Dominanz der Struktur – hat den Vorteil, dass sie mit eindeutigen Verantwortungsbereichen sowie klaren Kompetenzabgrenzungen eine Übersichtlichkeit im gesamten Unternehmen gewährleistet. Während die divisionale Organisation nicht nach Funktionen, sondern nach Objekten, zum Beispiel Kundengruppen, unterscheidet und den Vorteil hat, dass das Management durch die Leiter der einzelnen Sparten entlastet wird. Letztlich verbindet die Matrixorganisation die Vorteile der beiden anderen Formen, was die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen positiv beeinflusst. Diese eher traditionellen Organisationsmodelle wurden in einer Zeit entwickelt, in der sich die Märke nicht annähernd so dynamisch und komplex darstellten, wie sie es heute sind. Eine Herausforderung ist, dass diese Ansätze und Strukturen über viele Jahre oder sogar Jahrzehnte erfolgreich Anwendung fanden und sich als Selbstverständlichkeit verfestigt haben. Solche erfolgreichen Modelle nun zu hinterfragen, zu verändern und weiterzuentwickeln, erfordert viel Kraft in verschiedensten Bereichen eines Unternehmens.

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 Neue Organisationsmodelle in der Entwicklung

In Anbetracht der heutigen Komplexität und Dynamik werden künftige Organisationen sicherlich weniger starren Paradigmen, wie Hierarchie und reine Funktionsorientierung, folgen können. Stattdessen werden Netzwerkstrukturen und die Dominanz der Selbstorganisation mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. Um es mit den Worten von New-Work-Experten Frederic Laloux zu sagen:

„Selbstorganisation ist keine verblüffende Neuerung der Welt. Es ist die Art und Weise, wie sich die Welt seit Milliarden von Jahren selbst geschaffen hat.“

Heute gibt es kaum ein Unternehmen, auch in der Versicherungsbranche, welches nicht zumindest einzelne Versuche gestartet hat, die traditionellen Strukturen durch andere Organisationsformen zu ergänzen oder gar punktuell abzulösen. Agilität ist dabei schon lange kein exklusives Schlagwort der Softwareentwicklung oder des Projektmanagements mehr. In vielen Häusern gibt es bereits heute Initiativen, diese Flexibilität, Antizipations- und Veränderungsfähigkeit in die Organisation zu tragen. Jedoch genügt es dafür nicht, einem Unternehmen oder einer Organisationseinheit eine neue Struktur überzustülpen – das neue Organisationsdesign muss idealerweise aus dem Unternehmen heraus entwickelt und stets kritisch hinterfragt werden. Das Fundament für derartige Bemühungen sind die Vision, Werte und Kultur eines Unternehmens, die diese Entwicklung stützen und aktiv fördern müssen.

Ausgehend von diesem Fundament, welches keineswegs für die Ewigkeit definiert werden sollte, wird kaum ein etabliertes Unternehmen radikale Modelle, wie Holokratie, als Lösung finden, sondern eher sukzessive an Parametern wie Anzahl der Hierarchieebenen, organisatorische Eigenverantwortung und nicht zuletzt dem Führungsverständnis arbeiten.

Der Einfluss von Führungsmodellen

Für die Entwicklung zu und Umsetzung von flexibleren Organisationsstrukturen, in denen nicht Strukturen oder Prozessregelungen, sondern die informelle Selbstorganisation die erste Steuerungsinstanz darstellt, ist dennoch eine klare Führung über eine gemeinsamen Vision und Sinnwahrnehmung notwendig. Starre hierarchische Strukturen und Autorität mit langen Entscheidungswegen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit zukünftig sehr viel seltener erfolgreich sein. Dafür sollte die Führung individuell gestaltet werden und sich der heutigen Arbeitswelt anpassen. Mögliche Führungsstile sind zum Beispiel integrativ, vernetzt, innovativ, partizipativ oder gar dienend. Diese Führungsansätze haben unter anderem gemeinsam, dass Führungskräfte aktiv auf die Mitarbeiter eingehen und sie für die Bedeutung der Vision, Werte und Kultur des Unternehmens sensibilisieren. Dadurch kann der Sinn und Zweck des Wirkens eines jeden Einzelnen hervorgehoben und die Entwicklung einer gemeinsamen Identität gefördert werden. Ansätze wie das „Leipziger Führungsmodell“, welches insbesondere die Dimensionen „Purpose“, Unternehmergeist, Verantwortung und Effektivität adressiert, erfahren immer größeres Interesse und unternehmenspraktische Relevanz.

Sowohl Organisations- als auch Führungsmodelle sollten heute gemeinsam von jedem Unternehmen selbstkritisch hinterfragt und auch zukünftig stetig reflektiert werden.

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Robert Rieckhoff
Robert Rieckhoff ist seit 2008 bei den Versicherungsforen Leipzig tätig. Er leitet das Kompetenzteam "Prozesse, Organisations-Entwicklung & neue Geschäftsmodelle" und ist Ansprechpartner für Fragestellungen rund um das Prozess- und Qualitätsmanagement, die Betriebsorganisation und Themen an der Schnittstelle zwischen Versicherungsfachlichkeit und Versicherungsinformatik. Neben Kundenprojekten in diesen Themenbereichen betreut er Veranstaltungen und User Groups. Zudem ist er Head of Operatons beim New Players Network.