Von nicht weniger als einem „Orkan“, einem „Meteoriten-Einschlag“ und der „Explosion eines Atomkraftwerks[1]“ war die Rede. Allianz-Chef Oliver Bäte bemühte sich in einem Interview sichtlich, die Corona-Pandemie und deren Auswirkungen anschaulich zu beschreiben und verglich sie zu diesem Zweck mit bekannteren Extremereignissen. Aber auch ohne diese sprachlichen Bilder ist klar: Wir stecken mitten in einer globalen Krise noch unbekannten Ausmaßes.

Im Beitrag stellen wir Thesen auf, wie sich die Arbeitswelt aufgrund der aktuellen Corona-Krise wandeln wird. Zudem diskutieren wir, wie Sie die richtigen Lehren aus der jüngsten Vergangenheit ziehen können und wie es gelingt, dieses Wissen in die Gestaltung Ihrer Operations einfließen zu lassen.

Im Auge des Orkans

Der erste Schockzustand, der sicherlich die Allermeisten in unterschiedlichem Ausmaß, erfasst hat, sollte inzwischen überwunden sein. Danach trat bei den meisten Organisationen die akute Suche nach einer Überlebensstrategie auf die Tagesordnung. Wir konnten beobachten, wie die operativen Einheiten aller Versicherungsunternehmen es in kürzester Zeit und unter großen Anstrengungen geschafft haben, den Betrieb auf „Krisenmodus“ umzustellen. Die Mitarbeiter fanden mit viel Verständnis, Kompromissbereitschaft und Energie innerhalb des Lockdowns einen Modus Operandi: Dabei wurden unter anderem in Windeseile Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodelle sowie die entsprechende Infrastruktur teils neu eingeführt und umgesetzt, Provisorien gefunden und Übergangsregelungen erlassen.

Doch das reicht nur zum Überleben und ist keinesfalls genug, um langfristiges Wohlergehen des Betriebes und der Mitarbeiter zu erhalten. Ein Schlüssel dazu wiederum liegt in der Widerstandsfähigkeit, der Fähigkeit, einen Schock zu absorbieren und besser als die Marktbegleiter aus ihm hervorzugehen. Während sich Teile der Wirtschaft und der Gesellschaft noch im Auge des Orkans befinden und eine trügerische Ruhe verspüren, sind alle gefragt, für die kommende Zeit, wenn sich die Dinge wieder „normalisieren“, eine tragfähige Strategie zu entwickeln.

Was werden wir künftig unter „Normalität“ verstehen?

Wir alle sehnten uns in den vergangenen Tagen nach der Normalität der letzten Jahre. Doch eines sollte klar sein, auch wenn niemand sagen kann, wie lange die Krise dauern wird: Die Zukunft ist nicht mehr das, was sie einmal zu werden schien. Wir werden nicht in die vertraute Vergangenheit zurückkehren. Es ist jetzt an der Zeit, den Blick zu heben und sich zu fragen, wie die künftige Realität, das „Next New Normal“, aussehen könnte.

Die Annahmen darüber, wie sich der Prozess aus der Pandemie gestaltet und wie sich Kunden und Mitarbeiter nach der Pandemie verhalten werden, sind vielfältig und die Unsicherheit ist groß. Für den Bereich Operations in der Assekuranz gilt es unter anderem folgende Thesen zu prüfen:

  • Das Kommunikationsverhalten von Einzelpersonen, Gemeinschaften und Unternehmen hat sich verändert: Kunden und Vertriebspartner werden vermehrt digitale Wege nutzen, um ihre Anliegen zu platzieren.
  • In den meisten Häusern haben sich auch aufgrund der starken Veränderungen auf Kundenseite die Strukturen der eingehenden Geschäftsvorfälle verändert. Davon werden einige nachhaltigen Einfluss auf den Mix der Geschäftsvorgänge haben und sich auf das notwendige Skillset zur Bearbeitung niederschlagen.
  • Mitarbeiter fordern auch künftig mehr Flexibilität, sowohl bezüglich ihrer Arbeitszeit als auch des Arbeitsortes. Weniger Flexibilität wird nur mit guten Argumenten akzeptiert werden. Den erfolgreich gemeisterten Krisenmodus sehen viele als Beweis der Funktionsfähigkeit.
  • Die Nachteile des Mobile Work sind inzwischen umfänglich bekannt und fordern ihren Tribut: Arbeitgeber sind gefordert, die Ausstattung des Heimarbeitsplatzes zu unterstützen und finanzielle Vorteile an die Arbeitnehmer weiterzugeben.
  • Aufgrund der Flexibilität und der damit einhergehenden Distanz geht die Mitarbeiterbindung zurück. Es müssen neue Wege gefunden werden, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein und Mitarbeitern ein Zugehörigkeitsgefühl zu geben.
  • Mitarbeiter, Bewerber und Interessenten erwarten (unter anderem für virtuelle Formate) die Ausstattung mit professionellen und verlässlichen Tools sowie das erforderliche Know-how im Einsatz dieser.
  • Nicht nur die Erwartungen der Mitarbeiter, sondern gleichzeitig auch die Anforderungen an diese steigen: Sowohl in der fachlichen Weiterentwicklung als auch bezüglich ihres technischen Know-hows sind Mitarbeiter künftig stärker gefordert.
  • Vieles was bisher zum Teil in der IT/IT-Sicherheit kritisch gesehen wurde, kam krisenbedingt sehr schnell zum Einsatz. Hier wird es künftig notwendig, die entsprechende Governance beispielsweise für „Bring your own device“-Konzepte nachzuziehen.
  • Die oft noch vorherrschende Anwesenheitskultur und der Kontrolltrieb von Führungskräften wackeln in ihren Grundfesten. Führungskräfte sehen sich vor der Herausforderung, trotz der räumlichen Entfernung, verschobenen Arbeitszeiten und einem veränderten Teamgefüge adäquat zu führen. Dabei ist die Frage nach der zukünftigen Rolle der Führungskraft eine entscheidende.
  • Es ist davon auszugehen, dass sowohl die Mobile-Work-Quote zukünftig steigt, als auch das neue Konzepte für die Büros und Gemeinschaftsflächen benötigen werden.

Auch wenn es unmöglich ist, zu wissen, was in den kommenden Wochen, Monaten und Jahren passieren wird, ist es schon heute wichtig, die richtigen Lehren aus der jüngsten Vergangenheit zu ziehen und auf dieser Grundlage konstruktiv über die Zukunft nachzudenken.

Sammeln Sie in der Krisensituation wesentliche Erkenntnisse über Ihre Organisation

Aus der Krisenerfahrung haben sich für viele Unternehmen – bei genauerem Hinsehen – tiefgreifende Erkenntnisse ergeben: Das Coronavirus erzwingt sowohl ein höheres Tempo als auch ein höhere Innovationsfähigkeit am Arbeitsplatz. Da die aktuelle Situation von den Unternehmen und ihren Mitarbeitern erfordert, dass sie unter Einschränkungen mehr als gewöhnlich leisten, finden viele von ihnen in der Tat bessere, einfachere, kostengünstigere und schnellere Wege, um die eigenen Aufgaben zu bewältigen. Wir haben gelernt, auch aus der Ferne auf hohem Niveau und mit weitaus größerer Geschwindigkeit zu arbeitet. Einige Praktiken der Krisensituation könnten sich dauerhaft durchsetzen, was zu einem besseren Management und flexibleren Belegschaften führt. Das Management hat nach dieser Krisensituation bestenfalls ein besseres Gespür dafür, was außerhalb der traditionellen Prozesse ihres Unternehmens möglich ist und was nicht. Einige Führungskräfte beginnen die Schnelligkeit zu schätzen, mit der sich ihre Organisationen bewegen können. Einige Provisorien und Übergangsregelungen haben sich bewährt und werden teilweise erhalten bleiben (müssen). Anderes gilt es auf den Prüfstand zu stellen und bei Bedarf zu korrigieren.

„Back to Office“ greift zu kurz

Während die Beschränkungen und Verbote zunehmend gelockert werden, müssen die Unternehmen herausfinden, wie sie in ihrer Organisation künftig auf neue Weise zusammenarbeiten können.

Doch das Tempo, der hohe Arbeitseinsatz und die damit einhergehenden Belastungen aller, die der Lockdown, auch im Privaten, gefordert hat, können kein Dauerzustand sein. Die Mitarbeiter sind müde von der krisenbedingten Veränderungsdynamik. Die Erwartungshaltung an das Unternehmen sowie die Kultur der Zusammenarbeit haben sich verändert.

Das Management sollte den Moment nutzen und sich strukturiert folgenden Fragen widmen und diese ganz konkret für den eigenen Bereich beantworten:

  • Was lief während des Lockdowns gut und was lief schlecht?
  • Was erwarten wir künftig von den Mitarbeitern und was erwarten Mitarbeiter ganz konkret von uns?
  • Wie gehen wir zukünftig mit den Provisorien und Übergangsregelungen um?
  • In welchem Ausmaß haben sich die Anforderungen unserer Kunden verändert?

Nun gilt es, Mitarbeitern und Mitarbeitervertretungen zu beweisen, dass Krisen immer auch Chancen mit sich bringen. Aus den Erfahrungen des Krisenmodus kann es gelingen, sowohl aus Mitarbeiter- als auch aus Unternehmenssicht, positive und negative Aspekte zu identifizieren. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen können die richtigen Handlungsoptionen für die Operations der Zukunft gewählt und diese entsprechend der individuellen Anforderungen gestaltet werden. Im Ergebnis entsteht ein klares Zielbild für die Operations nach der Krise und damit der Grundstein für den Erfolg im neuen „Normal“.

Jede Organisation entscheidet durch das eigene Handeln, wie sie aus der Krise hervorgehen wird. Dabei ist es durchaus möglich, künftig von mehr Innovation, einer gesteigerten Produktivität, eigenverantwortlichen und sich verbunden fühlenden Mitarbeitern zu profitieren und insgesamt als widerstandsfähigere Organisation aus der Pandemie hervorzutreten.

Welche Erfahrungen und Erkenntnisse konnten Sie in den letzten Wochen sammeln? Wir freuen uns über den Austausch und die weiterführende Diskussion. 

[1] https://www.versicherungsbote.de/id/4892473/Allianz-Chef-Baete-Corona-Pandemie/

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Kai Wedekind
Kai Wedekind ist seit 2006 für die Versicherungsforen Leipzig tätig und leitet das Kompetenzfeld »Customer Relationship Management« und »Customer Care Center Management«. Zu diesen Themen arbeitet er eng mit Versicherungsunternehmen, Universitäten und Dienstleistern der Branche zusammen und begleitet als Projektmanager zahlreiche Studien sowie Forschungs- und Entwicklungsprojekte. Zudem ist er fachlicher Leiter von themenbezogenen User Groups und Konferenzen.
Marianne Kühne
Marianne Kühne ist seit November 2015 bei den Versicherungsforen Leipzig als Referentin im Kompetenzteam „Insurance Innovation“ tätig. Frau Kühne ist Betriebswirtin mit einem Master-Abschluss der Universität Leipzig im Fachbereich „Banken und Versicherungen“. Während ihres Studiums war Frau Kühne im Haus der Victoria Versicherung AG und später der Ergo Versicherung AG in verschiedenen Bereichen tätig. Im Rahmen ihrer Tätigkeit bei den Versicherungsforen Leipzig betreut Marianne Kühne aktuell den Partnerkongress der Versicherungsforen Leipzig, der jährlich veranstaltet wird. Zudem ist sie Head of Innovation beim New Players Network, einer Initiative der Versicherungsforen Leipzig.