In der Vergangenheit haben Versicherer mit großen IT-Projekten nicht immer positive Erfahrungen gemacht. In der Praxis werden oft Grundprinzipien nicht beachtet, die entscheidend für den Projekterfolg sind.

Einer der Gründe für den Rückstand der Versicherer in der Digitalisierung sind schlechte Erfahrungen aus der Vergangenheit. Einige Projekte sind sang und klanglos gescheitert, manche haben sogar für negatives Aufsehen gesorgt. Dies hat bei Versicherern zu einer gewissen Risikoaversion geführt. Wichtige IT-Projekte wurden deshalb zu lange aufgeschoben und die Erneuerung gebremst.

Grundsätzlich besteht die zentrale Herausforderung von Großprojekten darin, Faktoren wie Aufwand und Preis, Qualität, Zeit und Umfang in Einklang zu bringen. Beachtet man eine Reihe von kritischen Stellhebeln in der Projektplanung und Durchführung, kommt man aber zum Erfolg – und das oft schneller als geplant.

Mit dem Skeleton-Ansatz priorisieren

Wir haben mit dem so genannten Skeleton-Ansatz äußerst positive Erfahrung gemacht. Projekte kommen dadurch in der Regel schneller zum Erfolg als geplant. Unsere Projektmethode folgt Lean-Prinzipien. Die wichtigsten Funktionalitäten (das „Skeleton“, zu Deutsch „Skelett“) werden zuerst geliefert und später um weitere Funktionalitäten und Features ergänzt. Eine klare Priorisierung ist eine der wichtigsten Grundlagen. Dieser Ansatz führt zwangsläufig dazu, dass man nah an Out-of-the-box-Lösungen bei der Implementierung von Standardsoftware bleibt.

Hinzu kommen Management und Vision als Grundprinzipien. Eine Transformation kann nur gelingen, wenn das Zielmodell (Target Operating Model, TOM) konkret genug entwickelt und auch konsequent verfolgt wird. Starke Führung und direktes Engagement des Top-Managements sind dafür entscheidend.

Die Fachbereiche der Versicherer agieren oft zurückhaltend und passen etablierte Prozesse nur unzureichend an. Doch es ist wenig erfolgversprechend, neue Systeme einzuführen, ohne bestehende Strukturen anzupassen. Dieser Wandel führt häufig zu internen Widerständen, ist allerdings für den Erfolg des Projekts ein wichtiger Grundstein.

Um Silomentalitäten entgegenzuwirken, fördern wir in unseren Projekten die Kommunikation zwischen den Teams. Kommunikation über die Hierarchieebenen hinweg findet in der Praxis leider nur selten statt. Dies führt zu mangelnder Transparenz. Fehler lassen sich deswegen nicht vermeiden, doch oft werden diese in hierarchisch gesteuerten Projekten zu spät erkannt. Überambitionierte Ziele in Kombination mit mangelhaft ausgeprägter Fehlerkultur sind häufig der Grund, warum so viele IT-Projekte unbefriedigende Resultate liefern.

Nur 26 % der hierarchisch geplanten Wasserfallprojekte führen zum Erfolg. In einem jetzt veröffentlichten Whitepaper (Digitale Transformation zum Erfolg führen – Kritische Erfolgsfaktoren für große IT-Projekte, https://transformation.sollers.eu/) zeigen wir, dass agile Projekte fast doppelt so häufig erfolgreich zu Ende gebracht werden (on time, on budget, on scope) wie traditionelle. Und das nicht nur bei der Implementierung kleinerer Applikationen, sondern auch bei Großprojekten. Woran liegt das?

Agile erhöht die Reaktionsfähigkeit

Grundprinzip unserer Projektarbeit ist Agile. Agiles Arbeiten erfordert eine enge Zusammenarbeit der verschiedenen Stakeholder eines Projekts. Die Methode fördert durch die Entwicklung in iterativen Schritten die Flexibilität und erlaubt so Anpassungen an sich ändernde Anforderungen und Prioritäten. Im Vergleich zu traditionellen Wasserfallprojekten, die einem starren Vorgabenkatalog folgen, zeichnen sich agile Projekte durch hohe Transparenz aus. Dies erlaubt, Fehler frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern.

Gerade bei komplexen Projekten ist es die Regel, dass sich die Anforderungen im Zeitverlauf ändern. Projekte, die einem starren Plan folgen, haben darauf keine Antwort und das Resultat geht oft am eigentlichen Bedarf vorbei. Fehler werden häufig erst am Ende des Projekts erkannt. Der Erfolg agiler Transformation beruht darauf, Organisationen in die Lage zu versetzen, schnell auf Veränderung zu reagieren.

In der Flexibilität besteht allerdings nicht nur die größte Stärke der agilen Methode, sondern auch ihre größte Herausforderung. Agilität kann nicht einfach verordnet werden. Die Einführung ist ein Prozess, der nach dem Prinzip Learning by Doing erfolgt. Unternehmen müssen eine Umgebung schaffen, die Zusammenarbeit fördert und Vertrauen schafft. Es ist wichtig, Wissen zu teilen und eine offene Diskussionskultur zu etablieren.

Versicherer haben den Wert von Agilität erkannt, doch der Ansatz wird häufig nur unzureichend umgesetzt und immer noch kritisch und misstrauisch beäugt. Typischerweise setzt man dabei auf die innovativsten Teile der IT, die auf die anderen Abteilungen ausstrahlen sollen. In der Praxis entstehen in den Häusern der Versicherer Mischkulturen aus Waterfall und Scrum. Doch das ist häufig nicht zielführend und man setzt dadurch die Vorteile von Agile aufs Spiel. Nur ein bisschen Agile reicht nicht aus.

Wie erfolgreiches IT-Projektmanagement in der Versicherung aussehen kann, erfahren Sie am 27./28. November auf dem Messekongress IT für Versicherungen.

Der Messekongress „IT für Versicherungen“ widmet sich in Leipzig den aktuellen Herausforderungen in der Versicherungs-IT.

Diskutieren Sie mit!
Justyna Mekler
Justyna Mekler ist Senior Consultant bei Sollers Consulting, ein auf Beratungs- und Implementierungsdienstleistungen im Finanzsektor spezialisiertes Unternehmen. Sie verfügt über langjährige Erfahrung aus europaweiten IT-Implementierungsprojekten (insb. Schadensmanagementsysteme) und weiß wie sich Versicherer optimal auf wandelnde Marktgegebenheiten vorbereiten können.