Digitalisierung. Ein Zauberwort unseres Jahrtausends. Denn es gilt: Wer nicht nur heute, sondern auch noch morgen und übermorgen auf dem global vernetzten Markt erfolgreich sein möchte, muss mit dem Geist der Zeit gehen. In diesem Zuge müssen Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsprozesse oder ganze Geschäftsmodelle entsprechend umgestaltet oder neu erfunden werden. Für Versicherungen ist die digitale Transformation mittlerweile nicht nur eine visionäre Option, sondern eine notwendige Überlebensstrategie.

Ein weiteres Zauberwort, und im Kontext der Digitalisierung ebenso bedeutend, ist die Agilität bzw. Flexibilität. Denn zum einen müssen IT-Systeme oftmals in kurzen Innovationszyklen entwickelt und implementiert werden, um markt- und konkurrenzfähig zu bleiben. Und zum anderen müssen diese stetig weiterentwickelt werden – im Sinne der maximalen Effizienz und maximalen Kundenorientierung. Dies stellt für immer noch viel zu viele Versicherungen eine Herausforderung dar, wobei das Ausmaß dieser Herausforderung mit der Organisationsgröße korrelierend zu wachsen scheint. Die Digitalisierung ist ein komplexer Vorgang in einem Unternehmen. Es reicht nicht aus, lediglich ein paar neue Technologien einzuführen. Zunächst müssen zwei Prämissen als gegeben akzeptiert werden:

1. Digitalisierung erfordert ein hohes Maß an Agilität bzw. Flexibilität und

2. Digitalisierung ist nicht nur die Aufgabe der IT.

Zunächst müssen zwei Prämissen als gegeben akzeptiert werden:
1. Digitalisierung erfordert ein hohes Maß an Agilität bzw. Flexibilität und
2. Digitalisierung ist nicht nur die Aufgabe der IT.

Echte Flexibilität bedarf mehr als punktueller Maßnahmen

Seien es digitale Produkte (z.B. Apps) oder ganze digitale Geschäftsmodelle: Versicherungen müssen in der Lage sein, schnelle Innovationszyklen zu durchlaufen. Nur so können sie technologisch komplexe Systeme flexibel betreiben und ständig weiterentwickeln. Flexibilität ist demnach keine Modeerscheinung, sondern kommt Hand in Hand mit der Digitalisierung. Somit sehen sich Versicherungen in diesem Kontext mit gleich zwei Schwierigkeiten konfrontiert: Digitalisierung und Flexibilisierung.

IT-Abteilungen oder Organisationen als Ganzes sind komplexe Systeme: Über Jahre und Jahrzehnte hinweg bilden sich bestimmte Strukturen aus, die sich am besten mit dem Wort „starr“ beschreiben lassen. Also zunächst das absolute Gegenteil von flexibel. Dies trifft sowohl auf bestimmte Prozessabläufe, als auch auf die Arbeitsweise von Personal oder Personalverantwortlichen zu. Während viele Startups sowie kleinere Unternehmen bereits erste Erfahrungen mit flexiblen Techniken und Methoden zur Arbeitsphilosophie gemacht haben, tun sich viele Versicherungen schwer damit, die gewohnten Denk- und Handlungsmuster zu durchbrechen.

Digitalisierung und Flexibilisierung ist nicht nur die Sache der IT

Die Flexibilisierung von Prozessen und Arbeitsweisen ist mit erheblichen Widerständen verbunden, die sich auf verschiedenen Ebenen manifestieren. Echte Flexibilität bedarf mehr als punktueller Maßnahmen, die lediglich auf einige Prozessänderungen abzielen. Die Einführung von Scrum, DevOps oder Kanban reicht schlichtweg nicht aus. Nachhaltige Flexibilität beginnt vielmehr mit der strukturierten und methodischen Entwicklung von Personal, Organisation und Kultur gleichermaßen. Die Führungskräfte tragen dabei zum einen die Verantwortung dafür, dass die Mitarbeiter die eingeführten Maßnahmen auch tatsächlich „leben“ und zum anderen müssen auch sie selbst bereit sein, ihre eigenen starren Strukturen im Sinne der nachhaltigen Flexibilität zu durchbrechen.

Flexibilisierung darf daher nicht als Methode gesehen werden. Sie sollte vielmehr als Unternehmensphilosophie verstanden werden. Hierzu müssen Versicherungen bereit dazu sein, ihr klassisches Selbstverständnis hinsichtlich der Unternehmenskultur zu verändern. Gefragt sind Freiräume für Experimente sowie der Mut für neue Vorgehensweisen, die sich von etablierten Denk- und Handlungsmustern unterscheiden. Das birgt natürlich auch Risiken und genau da ist das Unternehmens als Ganzes gefragt: Scheitern darf in der Organisationskultur nicht als Stigma verstanden werden, sondern als Chance für ein Dazulernen. Führungskräfte, aber auch die Mitarbeitenden, dürfen keine Angst vor neuen Wegen haben, nur weil diese nicht in der Dauerschleife erprobt worden sind. Denn genau dann wäre unter dem Deckmantel der Risikovermeidung in Wahrheit ein Innovationsstillstand erreicht.

Scheitern darf in der Organisationskultur nicht als Stigma verstanden werden, sondern als Chance für ein Dazulernen. Führungskräfte, aber auch die Mitarbeitenden, dürfen keine Angst vor neuen Wegen haben, nur weil diese nicht in der Dauerschleife erprobt worden sind. Denn genau dann wäre unter dem Deckmantel der Risikovermeidung in Wahrheit ein Innovationsstillstand erreicht.

Fleximity-Methode: ganzheitliche und nachhaltige Entwicklung von Flexibilität

Was bedeutet „Fleximity“ überhaupt? Fleximity ist ein Schachtelwort und setzt sich zusammen aus Flexibility und Maturity. Denn im Zentrum der ganzheitlichen Methode steht die individuelle und schrittweise Entwicklung von Flexibilität (Flexibility), bis deren gewünschte Reife (Maturity) erreicht wird – nämlich mithilfe umfassender Maßnahmen. Betrachtet werden hierfür gezielt Aspekte der Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung. Es werden jeweils abteilungs- bzw. organisationsspezifische Entwicklungspfade identifiziert, implementiert und gesteuert.

Eine flexible Organisation ist nicht „mal eben“ durch die Einführung einzelner Techniken zu erreichen, die höchstens an der Oberfläche von einzelnen Prozessen kratzen. Es müssen umfassende und tiefreichende Maßnahmen getroffen werden, die auf Personal, Organisations- und Kulturentwicklung gleichermaßen abzielen. Nur so kann echte und vor allen Dingen nachhaltige Flexibilität erreicht werden. Es ist nun mal ein weiter Weg vom Scrum-Master zu flexiblen Organisationen. Aber durchaus einer, der mit der richtigen Methode zielführend bewältigt werden kann.

Blog abonnieren und keinen Beitrag mehr verpassen!

Hier geht es zum Newsletter-Abo!

Das Whitepaper zur Methode

finden Sie hier!
Prof. Dr. Tobias Brückmann
Prof. Dr. Tobias Brückmann ist Gründer und Geschäftsführer der CampusLab GmbH, einem Spin-off der Universität Duisburg-Essen. Als Hochschullehrer und Gründer arbeitet Tobias Brückmann kontinuierlich an der Professionalisierung und Optimierung von industriellen Softwareprozessen. Zum einen als Trainer und Consultant bei CampusLab. Zum anderen als Professor für das Fachgebiet Software Engineering in der Wirtschaftsinformatik an der Internationalen Hochschule Bad Honnef (IUBH).