Schnelligkeit, Wandlungsfähigkeit, Agilität – Schlagworte unserer heutigen Zeit, die nicht nur momentane Entwicklungen beschreiben, sondern auch die Anforderungen an modernes Arbeiten umreißen. Fünf Jahre verbrachte die ERGO Direkt damit, ihre Softwareentwicklungsteams „agil“ zu machen. Ein Aufwand, der sich lohnt? Ich denke ja! Denn bei dem Thema „Agilität“ handelt es sich keineswegs mehr um ein reines Softwarethema, mittlerweile verbirgt sich dahinter auch ein ganzheitlicher Führungsansatz, von dem auch die Versicherungsbranche profitieren kann.

 

Bild: Human resources © Jakub Jirsák - Fotolia

 

Ursprünglich in der Softwareentwicklung verankert, verfolgen agile Methoden das Ziel, den Entwicklungsprozess schlanker, unbürokratischer und iterativer zu gestalten als die klassischen Vorgehensmodelle es zulassen, um flexibler und dynamischer auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren zu können. Eines der bekanntesten agilen Vorgehensmodelle ist Scrum. Dabei wird ein Prozess in mehrere Teilziele (Sprints) untergliedert, deren Erreichen (Inkrement) bspw. täglich im Rahmen eines Teamtreffens reflektiert wird. In Scrum-Projekten gibt es statt eines Projektleiters einen Product Owner, der für das Produkt und den ROI verantwortlich ist, das Team, das das Produkt in Selbstorganisation erarbeitet und den Scrum-Master, der als Trainer für die Entwicklung des Teams im Rahmen des Prozesses zuständig ist.

Denkt man einen Schritt weiter, muss sich eine solche Vorgehensweise nicht auf die Softwareentwicklung beschränken, sondern kann auch auf die Prozesse, die Organisation und Kultur eines Unternehmens übertragen werden. Die Implementierung agiler Strukturen fördert in einem Arbeitsschritt die Flexibilität des Unternehmens und die Motivation der Mitarbeiter, was zum Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen werden kann.

 

Kommunikation auf Augenhöhe

In einer agilen Struktur tritt die Rolle des Einzelnen zurück, stattdessen rückt ein kollaboratives Organisationsmodell in den Fokus. Gleichzeitig werden die individuellen Stärken eines Mitarbeiters effizienter genutzt. Für die Personalentwicklung bedeutet dies, dass Profile von Mitarbeitern erstellt werden müssen, die auch Erfahrungen und Kompetenzen abseits der Stellenausschreibung berücksichtigen. Bisher vorherrschende Hierarchien müssen durch selbstorganisierende Teams sukzessiv ersetzt werden. Dafür ist eine ständige Interaktion sowohl innerhalb des Teams als auch mit dem Auftraggeber enorm wichtig. In den teaminternen Feedbackrunden müssen die Mitarbeiter offen sagen können, wenn etwas nicht gut läuft, sie nicht vorankommen oder wenn sie Hilfe brauchen. Die Aufgaben werden im Team selbstständig verteilt, auch abteilungsübergreifend. Alle Teammitglieder sind gleichberechtigt und teilen sich die Gesamtverantwortung für ein Projekt. Dies hat einen Paradigmenwechsel bei der Betrachtung individueller Karrieren zur Folge. Nimmt jeder innerhalb eines Teams eine Rolle ein, so würde eine Beförderung eines Mitarbeiters eine Lücke in dieses Team reißen. Die traditionelle Karriereleiter muss also durch alternative Aufstiegs- bzw. Weiterentwicklungschancen ersetzt werden.

 

Agile Unternehmensführung

Auch von Führungskräften verlangen agile Strukturen und Prozesse ein Umdenken. Damit die selbstständige Organisation der Teams funktioniert, müssen Führungskräfte loslassen und Führungsaufgaben und Verantwortung abgeben können. Sie übernehmen weniger eine weisende als mehr eine moderierende Rolle, sie werden zu Talentbegleitern und ,Netzwerkorganisatoren‘. Mitarbeiter werden zu Mit-Unternehmern und Mit-Entscheidern.

Dennoch wird Führung in agilen Unternehmen keineswegs obsolet. Vielmehr verlagert sich der Schwerpunkt von der Kundenorientierung zur Mitarbeiterorientierung, was sich indirekt wiederum positiv auf die Kundenbeziehung auswirkt. Die Fokussierung auf die Mitarbeiter äußert sich u. a. in der Kommunikation auf Augenhöhe, regelmäßigen Feedbacks und dem entgegengebrachten Vertrauen.

Führungskräfte haben zudem die Aufgabe, die Rahmenbedingungen für offene Interaktion zwischen den Teammitgliedern und die nötigen Freiräume zu schaffen, damit das hohe Maß an Eigenverantwortung überhaupt realisiert werden kann. Denn nur so kann die Expertise des Einzelnen in Mehrwert für das Produkt umgemünzt werden. Führungskräften kommt außerdem die Aufgabe zu, zwischen Kompetenz und Engagement abzuwägen. In agilen Organisationen kann Engagement bei der Verteilung von Aufgaben höher gewichtet werden als Kompetenz. Die Unternehmensführung muss außerdem den Change-Prozess zur agilen Struktur auf den Weg bringen. Die Implementierung des agilen Konzepts erfordert ein hohes Maß an Koordination, auch wenn dies im Widerspruch zur Selbstorganisation der Teams steht. Agil zu führen bedeutet, die »Selbstorganisation zu organisieren« und den Überblick über die Aufgaben und Zeitschienen zu behalten.


Mehr zum Thema agiles Führen? Diskutieren Sie mit uns beim 8. Treffen der User Group Human Resources am 15. und 16. März 2016 in Leipzig!

 

Julian Planitzer
Julian Planitzer war von 2015 bis 2018 im Team „Unternehmenskommunikation, Wissensportal und Partnerbetreuung" der Versicherungsforen Leipzig als Werkstudent tätig. Er unterstützte die redaktionelle Pflege der Website sowie die Betreuung der Forenpartner und war für die statistische Auswertung der Websitezugriffe zuständig.