Dass die Optimierungswelle im Versicherungsunternehmen mittlerweile nicht mehr nur auf die operativen sondern auch auf die dispositiven Bereiche eines Unternehmens, die vermeintlichen Wasserköpfe, zurollt, habe ich in meinem letzten Beitrag skizziert und erste Ansätze gezeigt, wie sich die Personalbemessung und -steuerung optimieren lässt. Neben den bereits vorgestellten quantitativen Methoden können auch qualitative Ansätze etwaige Über- oder gar Unterkapazitäten dispositiver Bereiche identifizieren. Diese möchte ich im zweiten Teil meines Beitrags etwas genauer unter die Lupe nehmen.

Von Äpfeln und Birnen
Was sagen eigentlich die anderen?

 

Bild: Working mechanism © Sergey Nivens - Fotolia

 

Die qualitative Analyse bietet zwei Ansätze die Personalbemessung zu optimieren, den (Bereichs-)Vergleich und die Analyse des Wertbeitrags.

 

Von Äpfeln und Birnen

Wie der Name bereits vermuten lässt, beinhaltet der (Bereichs-)Vergleich einen kontinuierlichen Vergleich mit denselben Funktionseinheiten anderer Häuser hinsichtlich der Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Methoden, um folgende Fragestellungen zu beantworten: Welche Unterschiede bestehen, warum bestehen diese Unterschiede und welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es?

Methodisch nähert man sich diesen Fragestellungen am besten mit Hilfe eines Wirkungsdreiecks zwischen Sollen, Wollen und Können. Auf der einen Seite steht das Sollen, also das was der Markt bzw. das Umfeld einfordert. Am Beispiel des Personalbereiches wäre das z.B. die Anforderung seitens der IT „schnell einen hochqualifizierten Programmierer mit COBOL-Erfahrung einzustellen“. Das Wollen muss jedes Unternehmen selbst definieren und als Ziel bspw. festlegen, dass die schnelle Verfügbarkeit solcher Spezialisten hohe Priorität genießt. Das Können beinhaltet die Aufstellung eines Unternehmens im entsprechenden Bereich, also ob in diesem Beispiel der Personalbereich bspw. einen guten Zugang zum Arbeitsmarkt hat, mit entsprechenden Dienstleistern zusammenarbeitet und selbst personell so gut aufgestellt ist, dass eine intensive Suche möglich ist, oder die Bedingungen einen schnellen Erfolg bei der Suche vielleicht doch nicht gewährleisten können.

Ein solche Aufstellung zeigt zum einen Lücken im eigenen Unternehmen, die es zu schließen gilt, kann zum anderen aber auch die Basis für den bereits erwähnten Vergleich mit anderen Häusern oder Branchen darstellen. Aufgrund der teilweise stark abweichenden Verantwortungsbereiche und der heterogenen Rollenverständnisse ein und derselben Einheiten in unterschiedlichen Unternehmen, können diese Vergleiche allerdings nur ein erster Indikator für eine Personalbemessung sein. Der nötige Überblick über die genauere Aufstellung vergleichbarer Unternehmen in diesem Bereich lässt sich i. d. R. durch die Unternehmen selbst nur schwer oder gar nicht realisieren. Man muss also aufpassen, dass nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden.

 

Was sagen eigentlich die anderen?

Die Idee hinter der Analyse des Wertbeitrags ist, dass dispositive Bereiche stets mit oder für andere Bereiche (zusammen)arbeiten und somit die Bewertung der Arbeit eines Bereichs, also dessen Wertbeitrag, aus Sicht anderer Bereiche erfolgen kann. Dabei ergeben sich zwei Fragestellungen, die ich im Folgenden etwas genauer erläutern werde:

1.) Aus welchen Komponenten/Leistungen setzt sich der Wertbeitrag zusammen?

2.) Wie kann dieser greifbar bzw. messbar gemacht werden?

 

Der Wertbeitrag einer Abteilung setzt sich aus drei Dimensionen zusammen. Die relationale Dimension nimmt eine integrative Rolle ein und ist quasi die Fähigkeit des Vermittelns und Kommunizierens zwischen Topmanagement und Funktionsbereichen. Die kognitive Dimension besetzt eine erläuternde Rolle. Sie stellt die Fähigkeit dar, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen und bildet die Basis für den Informationsaustausch. Die funktionale Dimension beinhaltet die umsetzende Rolle. In dieser kommt die fachliche Fähigkeit des jeweiligen Unternehmensbereiches in seiner eigentlichen Funktion zum Tragen.

Je nachdem welche Aktivitäten der Unternehmensbereich in den drei Dimensionen wahrnimmt, ergeben sich vier Zustände, die die Wertigkeit, die der untersuchte Bereich gegenüber den anderen Bereichen erzeugen kann, repräsentieren. Die vier Zustände sowie deren Besonderheiten zeigt folgende Grafik:

Wertbeitragszustände

Wertbeitragszustände

 

Messen lässt sich der Wertbeitrag der zu untersuchenden Abteilung nur durch eine Befragung der anderen Unternehmensbereiche. In dieser gilt es die Leistungen der Abteilung in den drei Dimensionen zu bewerten. Eine mögliche Frage wäre bspw. „Die Abteilung xy beschreibt die Ziel- und Problemstellung im Rahmen der Zusammenarbeit immer genau und zeigt aktiv konkrete Vorgehensmöglichkeiten und Lösungswege auf. (funktionale Dimension)“. Anhand der Bewertungen lässt sich der Zustand der Abteilung bezüglich ihrer Leistungen ableiten und Verbesserungsansätze und Handlungsfelder für die Personaloptimierung identifizieren.

 

Wie schon bei den quantitativen Ansätzen lässt sich auch bei den qualitativen Methoden nicht pauschal formulieren welche Vorgehensweise die Personalbemessung und -optimierung am besten unterstützt. Die Entscheidung über ein Verfahren ist situationsabhängig zu treffen, unter Berücksichtigung u.a. von Unternehmen, Budget- und Zeitrahmen, Funktion, Quantitäts- und Qualitätsanforderung sowie vorhandenen Kenntnissen bei Untersucher und Untersuchtem. Ich hoffe jedoch, mit meinen Beiträgen einen ersten Eindruck vermittelt zu haben, wie das Volumen der vermeintlichen Wasserköpfe eines Unternehmens verringert werden kann!


 

Robert Rieckhoff
Robert Rieckhoff ist seit 2008 bei den Versicherungsforen Leipzig tätig. Als Projektmanager ist er Ansprechpartner für Fragestellungen rund um das Prozess- und Qualitätsmanagement, die Betriebsorganisation und Themen an der Schnittstelle zwischen Versicherungsfachlichkeit und Versicherungsinformatik. Neben Kundenprojekten in diesen Themenbereichen betreut er u.a.die User Groups »Betriebsorganisation« und »Prozess- und Qualitätsmanagement in der Versicherungswirtschaft«. Zudem ist er Leiter des Kompetenzteams "Insurance Intelligence".