Produktentwicklung „Mit agilen Methoden vom Kundenbedarf zur Innovation“

Eine Frage, die Produktentwickler mehr und mehr beschäftigt: Was will der Kunde? Doch woher weiß ich, was der aktuelle Bedarf des Kunden ist und ob ich seine Bedürfnisse tatsächlich mit meinen Produkten befriedige?

Die Produktentwicklung in den Versicherungsunternehmen ist von einer starken Orientierung am Status quo und langen Entwicklungszyklen mit wenig Kundeneinbeziehung geprägt. Das digitale Zeitalter erfordert jedoch neue und vor allem schnellere Wege, um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein und dem hohen Anspruch der Kunden gerecht zu werden. Somit wird es für die Branche Zeit, über den Tellerrand zu blicken und sich neuen Ideen und Anforderungen zu öffnen.

Die Start-up-Szene hat bereits erkannt, dass nicht der Vertrieb oder Wettbewerb beim Produktentwicklungsprozess im Vordergrund stehen sollte, sondern der Kundennutzen. Die jungen Unternehmen zeigen, dass der Kunde nicht am Ende des Produktentwicklungsprozesses steht, sondern der Ursprung sein sollte.

Im Hinblick auf die Versicherungsbranche bedeutet das, den Kundennutzen im Abschluss einer Versicherung zu erkennen. Dieser Nutzen ist die Absicherung von existenziellen Risiken. Hier muss man jedoch zwischen subjektiven und objektiven Risiken bzw. subjektiver und objektiver Sicherheit unterscheiden. In erster Linie möchte ein Kunde sich abgesichert fühlen. Das Produkt, welches die Risiken und gegebenenfalls selbstgewählten Lösungsstrategien des Kunden aufgreift, wird von diesem am ehesten als plausibel und sinnvoll wahrgenommen. Die subjektiven Risiken der Kunden können von den statistisch tatsächlich relevanten Risiken (deutlich) abweichen. Daher ist es unabdingbar, in entsprechende Produkte auch die Absicherung gegen die objektiv existenziellen Risiken zu integrieren.

 

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Geschäftsidee, Business Doodle Fotolia.de #64569923 | ©Trueffelpix

 

Um die Lücke zwischen subjektiv empfunden Risiken und objektiven Risiken zu schließen und dem Kunden ein optimales Produkt zu bieten, müssen neue Ideen für Leistungen und Services in Versicherungsunternehmen aus dem Bedarf des Kunden abgeleitet werden. Methoden zur Bedarfsanalyse sind u. a. Einzel- und Tiefeninterviews, Online-Umfragen sowie Befragungen über Crowd-Innovation-Plattformen wie Clickworker oder innosabi, um darauf aufbauend mit agilen Methoden neue Ideen zu entwickeln. Auf unserem Blog hatten wir bereits agile Methoden vorgestellt. Auf zwei, die wir auch schon in unserer Produktwerkstatt getestet haben, möchte ich noch einmal kurz eingehen:

 

Methode Six-Thinking-Hats

Die Six-Thinking-Hats-Methode ermöglicht den Mitgliedern einer Gruppendiskussion eine Fragestellung oder ein Thema umfassend zu durchdenken. Bei der Methode wird von sechs unterschiedlich farbigen Hüten ausgegangen, wobei jede Hutfarbe eine andere Denkweise bzw. Blickwinkel charakterisiert: Dabei steht der weiße Hut für Fakten, der rote Hut für Emotionen, der schwarze Hut für Kritik, der gelbe Hut für positives Denken, der grüne Hut für Kreativität und der blaue Hut für den Überblick. Mit Hilfe der unterschiedlichen Rollen und Denkweisen gelingt ein effizienter Diskurs, ohne dass die Gefahr besteht, einen für die Lösung relevanten Blickwinkel außer Acht zu lassen.

In unserer Produktwerkstatt haben wir diese Methode getestet und unter fachlicher Leitung mit der Methode Business Model Canvas kombiniert. Dabei dienten die Ergebnisse der Six-Thiking-Hats-Methode als Grundlage für die Business-Model-Canvas-Methode. Unsere Teilnehmer waren von beiden Methoden und Ergebnissen angetan. Es empfiehlt sich jedoch, beides in Kombination unter Expertenleitung durchzuführen.

 

Methode Business Model Canvas

Das Business Model Canvas wurde 2004 von Alexander Osterwalder entwickelt und findet seitdem häufig Anwendung bei der strukturierten Entwicklung und Analyse von Geschäftsmodellen. Mit dem Modell lassen sich neue Ideen zu ganzheitlichen Lösungen ausdifferenzieren, aber auch bestehende Geschäftsmodelle können auf Stärken und Schwächen analysiert werden. Das Business Model Canvas ist in seiner Anwendung jedoch nicht nur auf die Entwicklung von Geschäftsmodellen limitiert, es findet auch Anwendung bei der Produktentwicklung und bei Managementworkshops. Es umfasst Aussagen zum Wertversprechen an die Kunden, zur Werterstellung sowie zum Erlösmodell. Dabei werden neun zentrale Faktoren für den Erfolg eines Geschäftsmodells skizziert. Diese setzen sich zusammen aus dem Kundensegment, Wertangebot, Kanälen, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnern und der Kostenstruktur.

 


 

 

Bloggt zu den Themen: Produktmanagement

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