Nachdem wir gestern erfahren haben, wie sich der Vertriebsprozess für Frank gestaltet, möchte ich heute zeigen, wie der Bestandsprozess aussieht. Doch zunächst ein kurzer Blick auf Franks (fiktives) Versicherungsunternehmen:

 

Franks Versicherungsunternehmen

 

Der Bestandsprozess

Franks Versicherer ist ein gut aufgestellter Serviceversicherer mit Multikanalstrategie. Im Kundenmanagement nutzt sein Versicherer ein Kundenwertmodell zur Steuerung von Vertrieb und Betrieb sowie der Produktentwicklung. Frank hat nach einer Reise festgestellt, dass er kein eigenes Auto mehr braucht und somit auch keine Kfz-Versicherung mehr benötigt. Er ist nun Kunde eines Carsharing-Unternehmens[1] und nutzt ferner die öffentlichen Verkehrsmittel und sein neues kompaktes E-Bike. Die Kündigung seines Vertrags bei seinem Versicherer wird per Stimmeingabe via Smartphone in der Online-Geschäftsstelle hinterlegt. Es erfolgt eine automatisierte Plausibilitätsprüfung sowie eine Prüfung von Franks Kundenwert und dessen Veränderung. Unabhängig von den weiteren Schritten bekommt Frank sofort über seinen präferierten Kanal – E-Mail und SMS – eine Bestätigung. Nachdem das Kündigungsanliegen durch ein Regelwerk automatisiert überprüft und das Produkt sowie die Kundenbeziehung bzgl. ihrer Rentabilität bewertet wurden, kann entschieden werden, ob eine Bestätigung erzeugt und durch Output- und Post-Dienstleister versendet werden soll. Dabei sind gegebenenfalls Multiplikationseffekte zu beachten. Ist Frank beispielsweise Vorstandsmitglied des örtlichen Karnevalsclubs, könnte sein Kundenwert als höher eingestuft und der Erhalt von Frank als Kunde zu Multiplikatorzwecken als bedeutsam eingestuft werden. Es erfolgt eine Aussteuerung zur Prüfung im Kundenmanagement[2] und die Einleitung von Gegenmaßnahmen.

 

Zukünftiger Bestandsprozess – Alles dunkel oder wie?

Zukünftiger Bestandsprozess – Alles dunkel oder wie?

 

Die Analyse seiner täglichen Wege mithilfe von Predictive Analytics ergibt den Hinweis, dass Frank mit hoher Wahrscheinlichkeit Carsharing-Kunde geworden ist.[3] In diesem Fall wird das Outbound-Center automatisiert mit allen gesammelten Informationen versorgt und darauf hingewiesen, dass ein Mobilitätspaket (welches Mobilität im Carsharing-Fahrzeug, mit den öffentlichen Verkehrsmitteln oder auch auf dem Fahrrad und zu Fuß absichert) mit mittlerer bis hoher Wahrscheinlichkeit abgeschlossen werden würde. Die Einsteuerung des Geschäftsvorfalls in den Arbeitsvorrat des Outbound-Centers erfolgt automatisiert und mit hoher Priorität mittels eines kanalübergreifenden Workflowmanagement-Systems.[4] Ein ähnlicher Prozessablauf ist aufgesetzt für Kunden, die einen höheren Kundenwert aufweisen. Dabei wird ein Hinweis zur dringlichen Kontaktaufnahme ins Portal des Vertriebspartners eingespielt.

Frank entscheidet sich nach der Kontaktaufnahme des Vertriebspartners anstatt einer gänzlichen Beendigung des Vertrags für einen Wechsel in das „Mobilitätspaket“. Alle relevanten Daten für den Änderungsantrag werden direkt am Telefon aufgenommen. Die Authentifizierung seiner Person zum Vertragsabschluss erfolgt per Video-Ident am Smartphone.[5] Die entsprechenden Unterlagen werden automatisiert über Franks Wunschkanal versandt. Gleichzeitig wird vollautomatisiert der Kundenwert für alle Unternehmensbereiche aktualisiert. Bei einem negativen Ausgang der Rückholaktion würde der Kunde die Bestätigung inkl. einer Befragung zu den Kündigungsgründen erhalten, die nachgelagert als Arbeitsauftrag mit relevanten Informationen zum Kunden und seiner Kündigung im Postkorb des Outbound-Centers landen würde. Die daraus generierten Hinweise fließen dann direkt in das Qualitätsmanagement im Kundenmanagement[6] ein.

 

Wie ist Ihr Unternehmen aufgestellt?

Um für den Bestandsprozess gut aufgestellt zu sein, sollte sich ein Versicherungsunternehmen folgende Fragen stellen:

  • Arbeiten Vertrieb und zentrale Einheiten in den Kündigungs- und Rückgewinnungsprozessen intensiv zusammen?
  • Binden wir Prognosemodelle im Vertrieb, aber auch zur Steuerung im Betrieb und für eine werthaltige Produktentwicklung ein?
  • Sind wir in der Lage, unsere Organisation entlang der Kundenprozesse zu flexibilisieren?
  • Wie erreichen wir einen weiterhin steigenden Anteil an Dunkelverarbeitung innerhalb geeigneter Prozesse?
  • Sind Modelle zur Sprach- und Schriftguterkennung sowie Plausibilitätsprüfung am Point of (Sale &) Service integriert?
  • Können wir in allen operativen Bereichen eine einheitliche Datenlage und Informationsbereitstellung gewährleisten?
  • Haben wir eine übergreifende Kundenkontakthistorie?
  • Bieten unsere Kundenportale die Möglichkeit, flexibel auf den wachsenden Einsatz von Sprachdialoglösungen zu reagieren?
  • Sind wir auf dem Weg, eine zentrale Kundensicht umzusetzen?
  • Ist ein Kundenwertmodell zum effizienten Ressourceneinsatz etabliert?

Fazit

Stellt sich die Versicherungswirtschaft den mittel- bis langfristigen Entwicklungen und den damit verbundenen Herausforderungen, muss sie die wesentlichen Treiber des Marktes, deren Wechselwirkungen untereinander sowie mit aktuellen Trends betrachten. Zwei der wichtigsten Katalysatoren für die Veränderung der Versicherungsbranche sind der Kunde mit seinen sich stärker verändernden Anforderungen an seine Umwelt sowie die Digitalisierung, welche mit ihren technischen Möglichkeiten gleichsam den Handlungsspielraum wie auch den Handlungsdruck erhöht.

Werden die heute schon sichtbaren Auswirkungen der einzelnen Trends auf die Geschäftsprozesse eines Versicherers genauer betrachtet, lassen sich schnell einige grundlegende Anforderungen und Voraussetzungen identifizieren, die es zu bewältigen gilt, um die Zukunftsfähigkeit des eigenen Hauses maßgeblich zu erhöhen. So muss unter anderem eine einheitliche Datensicht auf den Kunden gewährleistet werden, um damit die Integration aller Prozesse über die relevanten Kundenkanäle sicherzustellen. Ziel muss es sein, die Flexibilität der IT-Systeme soweit zu erhöhen, dass die Anforderungen bzgl. der Flexibilität in Prozessen und Produkten abgebildet werden kann. Gleichzeitig muss eine Informationstransparenz über die für den Kunden relevanten Prozesse geschaffen werden. Datenverfügbarkeit und deren Analyse an den wesentlichen „Points of Sale, Service and Information“ kann maßgeblich zur Verbesserung der Prozesse und damit auch zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit beitragen sowie die Effizienz der Vertriebsunterstützung und des Vertriebs selber erhöhen.


 

[1] Vgl. Titel: Carsharing Entwicklung in Deutschland; http://carsharing.de/sites/default/files/uploads/presse/pdf/grafik_carsharing-entwicklung_1997-2015_gesamt_mit_logo.pdf

[2] Vgl. Titel: Guter Kunde, schlechter Kunde: Zurich verfeinert Analyse; http://versicherungswirtschaft-heute.de/unternehmen/guter-kunde-schlechter-kunde-zurich-verfeinert-analyse/

[3] Vgl. Titel: Vorausschauend agieren mit Streaming Analytics; http://www.computerwoche.de/a/vorausschauend-agieren-mit-streaming-analytics,3095592

[4] Vgl. Titel: Effiziente Kundenbetreuung im R+V Service Center; http://www.av-finance.com/versicherungsbetriebe/newsdetails-vb/artikel/268/effiziente-kundenbetreuung-im-r-v-service-center/

[5] Vgl. Titel: Neue Technik vereinfacht den Kontowechsel; http://www.welt.de/print/die_welt/finanzen/article147075807/Neue-Technik-vereinfacht-den-Kontowechsel.html

Sören Gronau
Sören Gronau war 2011 bis 2016 bei den Versicherungsforen Leipzig tätig. Er unterstützte das Kompetenzteam „Vertrieb und Service“. Neben den User Groups „Customer Care Center Management“, „Customer Relationship Management“, „Rechtsschutz“ und „Betriebsorganisation“ betreute er unter anderem das jährlich durchgeführte Benchmarkingprojekt „Customer Care Center in der Versicherungswirtschaft – Kennzahlen im Vergleich“.